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六顶思考帽 Six Thinking Hats

一次只戴一顶帽，全员朝同一个方向想

爱德华·德博诺（提出者，马耳他医生与心理学家，1985 年出版《六顶思考帽》） · 迈克尔·休伊特格里森（1983 年与德博诺共创思考学校，把平行思考做成可培训的课程）

场景钩子 · 一个被抬高十米的平台，救回一千万美元

1980 年代，挪威国家石油公司的一个海上钻井平台出了技术故障，每天损失约十万美元。常规会议开了很久没有结果，公司请来德博诺的认证培训师主持一场六顶思考帽会议。轮到黄帽时，一位平时很少发言的工程师提出把平台整体抬高，这个想法在平时的争论里活不过第一轮质疑，这次却被完整讲完。会后团队按这个思路改造，据德博诺记载，最终省下约一千万美元。他自己也承认这类数字来自企业自报，但方法的价值在于让平时说不出话的人把想法说完。

原理图

帽子是思考模式，不是人。同一时刻全员戴同一顶，顺序可以按问题调整。

数据证据 · 企业自报的讨论与会议耗时变化 可靠二手

ABB 和 IBM 的数字都来自企业自报，方向一致，幅度请打折看。
来源：爱德华·德博诺《六顶思考帽》（1985）及其公开演讲中引用的 ABB、IBM 案例，数字为企业自报，未经第三方审计

交互演示 · 黑帽占比与同步纪律，如何改变会议产出

黑帽时间越多，风险清单越长，可用观点越少；全员同帽能明显提速。

怎么用

  1. 蓝帽开场，定目标、顺序和时限主持人先说清这次要解决什么，按什么顺序戴帽，每顶帽子给几分钟。
  2. 白帽，全员只报事实和数据只说已知、未知、需要查什么，禁止评价和建议。
  3. 绿帽加黄帽，先发散再讲价值每人至少提一个新想法，然后轮流说这个想法可能带来什么好处。
  4. 黑帽加红帽，先挑风险再表直觉集中把所有反对意见一次说完，最后每人三十秒说直觉感受，不作解释。
  5. 蓝帽收尾，写结论和下一步主持人汇总：定了什么，没定什么，下次开会前要补哪些白帽事实。

失效边界

情境模型的说法现实
强势领导或老板在场戴上红帽大家就会说真话权力压力下红帽常变成表态，直觉被修饰成领导想听的话。
需要深挖的专业问题六个角度轮流过一遍更全面每个角度只有几分钟，专家的深度分析被打断，结论容易停在表面。
把帽子贴在人身上帽子只是思考模式一旦有人说你是黑帽型的人，帽子就从工具变成标签，引发抵触。
小事或紧急决策走完整流程更稳妥流程开销大，五分钟能定的事开六轮纯属浪费。

关联模型

出处