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蓝海战略 Blue Ocean Strategy

不抢存量，去造没有对手的新市场

金伟灿（INSEAD 教授，与莫博涅共同提出蓝海战略，研究持续二十多年） · 莫博涅（INSEAD 教授，合著《蓝海战略》，设计了战略布局图与四步动作框架）

场景钩子 · 一个没有动物的马戏团，赚到了百年老店的钱

1984 年，魁北克的街头艺人盖·拉里贝尔特带着一群杂技同行创办了太阳马戏团。当时传统马戏行业正在死去：动物保护组织围攻马戏团，明星演员漫天要价，孩子们宁愿在家看电视，几家马戏团还在为同一批观众互相压价。拉里贝尔特问了一个问题：谁说马戏必须有动物和明星？他砍掉动物和名角，成本立刻降下来；再把剧场的东西搬进帐篷，有剧情，有原创音乐，有灯光舞美，观众从孩子换成愿意付剧院票价的大人和企业客户。到 2010 年前后，太阳马戏团观众累计过亿，用二十多年走完了对手一百年的营收路。

原理图

剔除和减少压低成本，增加和创造抬高价值。两边同时成立才叫价值创新，只做一边就是普通的差异化或者普通的降价。

数据证据 · 第七世代主机大战：Wii 用最低的定价卖出最多的机器 可靠二手

Wii 定价最低、性能最弱，累计销量却最高。它把从不玩游戏的老人、小孩和家庭变成顾客，绕开了索尼和微软的硬件军备竞赛。
来源：任天堂 2017 年停产公告（Wii 累计出货 10163 万台）；索尼 2017 年财报（PS3 约 8740 万台）；微软最后一次披露约 8000 万台，84 为常见估计值；价格为 2005 至 2006 年北美首发价

交互演示 · 你的蓝海能蓝多久

创新幅度决定起点高度，模仿速度决定优势的半衰期。把模仿速度拉满，再宽的蓝海几年内也会沉回红海。

怎么用

  1. 画出所在行业的战略布局图横轴列出行业当前竞争的所有要素，纵轴是各家投入程度，先看清大家的曲线长什么样。
  2. 用四步动作框架逐项过一遍对每个要素问四个问题：能不能剔除，能不能减少，哪些该增加，哪些从未有人提供。
  3. 检查差异化和低成本是否同时成立只抬高价值会推高成本，只砍成本会变成低价货，两者同时成立才是价值创新。
  4. 去找非顾客聊，而不是只问老顾客蓝海藏在没买你产品的人那里，问他们为什么宁可忍着也不用这一行的东西。
  5. 小成本验证新价值曲线，再决定投入先用一场演出、一个单品或一个城市试出真实需求，再谈规模化。

失效边界

情境模型的说法现实
蓝海被验证成功之后新空间里没有竞争模仿者几年内就会涌入，Wii 的体感很快被 PS Move 和 Kinect 复制，蓝海会沉回红海。
只看书里的成功案例蓝海战略成功率高这是幸存者偏差，无数开辟新市场的尝试死掉了，只是没人给它们写书。
你以为非顾客有潜在需求把非顾客变成顾客有些需求是想象出来的，Google Glass 想创造新品类，市场并不买账。
你资源紧张，能力有限同时做差异化和低成本两头同时成立往往依赖独特能力或规模，硬做容易两头落空。

关联模型

出处