思维模型 Wiki

首页 / 战略

战略即取舍 Strategy as Trade-offs

战略的本质是决定不做什么

迈克尔·波特（哈佛商学院教授，1996 年在《什么是战略》中把取舍定义为战略的核心） · 赫伯·凯莱赫（西南航空联合创始人，用几十年如一日的“不做什么”把低成本定位做成了护城河）

场景钩子 · 大陆航空什么都想要，一年亏掉 6.13 亿美元

1996 年，迈克尔·波特在《哈佛商业评论》发表《什么是战略》，开篇主角是西南航空。这家 1971 年创立的德州小公司，主动砍掉了一长串服务：不供餐，不设头等舱，不对接其他航空公司的行李，只用波音 737 一种机型，只飞点对点短航线。同行嘲笑它是会飞的巴士，它却连续几十年盈利，而美国航空业整体长期亏损。反面的主角是大陆航空。1994 年它推出大陆精简版，想一边保留全服务的舱位与佣金体系，一边模仿西南的低成本，结果两套流程在同一个登机口打架，行李延误激增，旅行代理集体抗议，当年净亏损 6.13 亿美元。1995 年新管理层砍掉精简版，重新聚焦，才扭亏为盈。波特用这两个案例说明：西南赢在它决定不做的事，大陆输在它什么都想要。

原理图

取舍不是牺牲，而是让放弃的每一项都变成对手模仿的代价。

数据证据 · 大陆航空与西南航空的净利润，1994 到 1996 可靠二手

什么都想要的大陆航空 1994 年净亏 6.13 亿美元，砍掉精简版后 1995 年转正；取舍一致的西南航空三年全程盈利。
来源：各公司 1994 至 1996 年年报与 10-K 文件；Porter《What Is Strategy?》（HBR，1996）；《纽约时报》当年财报报道

交互演示 · 定位宽度：取舍决心决定峰值

取舍决心越大，窄定位的峰值越高；什么都想要的曲线永远平平，模仿者卡在中间。

怎么用

  1. 列出你现在的全部客户和需求不加评判地写全，这是取舍的原材料。
  2. 挑出你真正能赢的一小群判断标准是相对优势，不是市场规模。问自己：这群人为什么选我而不是别人。
  3. 写下明确的不做清单并公开写清不做什么产品，不接什么单，不进什么渠道。公开才有约束力。
  4. 检查剩下的活动是否互相强化每做一件事都应该让别的事更容易，比如只飞一种机型让维修和培训同时变简单。
  5. 用不做清单过滤新机会新机会先问它和定位冲突吗，冲突就放弃，哪怕它看起来很赚钱。

失效边界

情境模型的说法现实
需求本身在消失的行业坚守取舍就能赢取舍会锁死转型路径。柯达和诺基亚的取舍都很清晰，但对象错了，定位失去价值时坚持就是慢性自杀。
早期市场，定位还没验证尽早聚焦，果断放弃其他机会过早聚焦可能押错细分，探索期保持宽口径往往更安全，取舍应该在验证之后。
规模经济极强的行业窄定位更优有些行业里宽度本身就是成本优势，全品类巨头可以用规模碾压专精者。
对手只模仿你的单点有取舍就难被模仿难模仿的是整个活动系统，单个取舍很容易被抄袭，取舍本身不等于护城河。

关联模型

出处